尖峰對話：汽車產業高質量發展之路——企業家精神為錨，安全為基，長期主義為本
【引言】
10月22日下午，在第三十二屆中國汽車工程學會年會暨展覽會（SAECCE 2025）開幕式暨全體大會上，FISITA終身名譽主席，清華大學車輛學院教授、汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全作為主持嘉賓，與中國汽車工程學會名譽理事長付于武、中國長安汽車集團董事長朱華榮、地平線創始人兼CEO余凱等三位嘉賓一起，圍繞“汽車產業高質量發展之路”展開了一場精彩的尖峰對話，深入探討了企業領軍人作用、高質量發展本質、健康產業環境、全球化布局、產業周期規律以及產業鏈協同創新等重要議題。以下為本次對話實錄。
【對話實錄】
長期、穩定、卓越的領軍人是企業持續取得成功的關鍵
趙福全：從上一屆開始，學會年會在全體大會上特別安排了與饒斌獎相呼應的尖峰對話環節。本屆年會的尖峰對話延續了去年“高質量發展之路”的主題。今天我們有幸邀請到付于武先生、朱華榮先生、余凱博士三位行業領軍人，共同探尋中國乃至全球汽車產業實現高質量發展的路徑。
我想，汽車產業高質量發展首先繞不開一個關鍵要素——那就是饒斌獎所彰顯的企業家精神。中國汽車產業歷經幾十年的積淀，取得了長足進步，尤其是在智能電動汽車的新賽道上，已經在全球范圍內實現了階段性領先。事實上，這種領先既是由于我們在電動化、智能化領域的前瞻投入和創新突破，也是由于我們在車身、底盤等基礎總成以及諸多關鍵零部件上的系統性進步。這份成績來之不易，其背后最不可或缺的是：一代又一代汽車企業家們全身心的投入和百折不撓的堅持，他們詮釋了以信念引領發展的企業家精神。今后我們還有很多功課要做，還有更遠的路要走，這就更加需要企業家們披荊斬棘、勇往直前地開拓、探索和堅持。
剛剛本屆饒斌獎授予了中國長安的朱華榮董事長。說起來，業內有這樣一種共識：長安汽車能夠取得今天的成績，與朱總在長安擁有長期、穩定的領導位置是密不可分的，朱總穩健、卓越的領導力起到了“定海神針”的關鍵作用。我與朱總相識相交多年，最初我們是同行，分別在不同車企擔任技術負責人。之后我轉型到高校任教，開展產業研究；而朱總則在長安深耕不輟，從研發副總裁到總裁、再到董事長，不斷擔負重任，如今長安升級為新央企，他又出任新長安的董事長。在此過程中，朱總以卓越的戰略眼光堅持創新，以廣闊的開放視野強化合作。在我看來，這是長安汽車持續成功的核心密碼，也是中國汽車企業家精神的鮮活寫照。朱總在發表獲獎感言時表示，饒斌獎是對整個長安的認可，其實這更是對發揮了核心引領作用的企業靈魂人物的認可。
付理事長，您如何看待朱華榮董事長對于長安汽車的核心引領作用？特別是他在長安汽車關鍵位置上長期、穩定地發揮領導力，對長安汽車的高質量發展起到了怎樣的作用呢？
付于武：這確實是企業發展最核心的問題之一。記得疫情期間，華榮總曾來北京與我見面。當時他告訴我，有消息稱他可能會被調離長安、另有任用。當時我坦誠地對他說，我不知道這個信息的真假，但我認為，你不應該離開長安。
為什么不應該離開？今天中午左延安董事長也提到，企業要實現可持續的健康發展，擁有靈魂人物是充分條件之一。我初識華榮時，他是一名科技工作者，此后歷任研究院院長、副總裁、總裁，直至如今的黨委書記、董事長。在長安汽車過去二十余年的發展中，他都作為企業高層發揮了核心引領作用。客觀地說，朱華榮作為長安汽車的靈魂人物，在長安汽車的快速發展中，起到了不可替代的關鍵作用。所以，剛才我在給華榮頒發饒斌獎時對他說：這是行業的共同認可，你是實至名歸。
大家知道，饒斌先生是中國汽車產業的奠基人、開拓者，也是中國汽車產業的靈魂人物。而饒斌獎作為汽車工業的最高榮譽，主要獎勵為中國汽車產業發展做出過卓越貢獻的杰出汽車人。在本屆饒斌獎的評選過程中，我們征詢了行業領導、資深專家、相關機構等多方意見，最終大家一致同意，將今年的饒斌獎授予朱華榮同志。借此機會，我想在汽車工程學會年會大會這樣一個正式的場合，向朱華榮這位杰出的企業家表示最熱烈的祝賀！
趙福全：謝謝付老！接下來請余博士談一談，企業擁有長期、穩定的靈魂人物，為什么如此重要？特別是像汽車這樣鏈條長、領域多并且直接面向廣大C端用戶的復雜產業，您認為領軍人的核心價值體現在哪些方面？又或者說，什么樣的領軍人能稱得上是企業的靈魂人物？
余凱：謝謝趙老師。朱總今天榮獲饒斌獎，我相信在場的所有業界同仁都會感到，朱總是眾望所歸。事實上，地平線的成長，與朱總以及長安汽車的信任和支持密不可分。我們車規級芯片的首個量產項目就是與長安汽車合作的，當時長安汽車愿意在車規級芯片這樣關鍵的領域，把機會給到地平線這樣一家初出茅廬的創業公司，這對地平線來說至關重要。如果沒有這份支持，恐怕地平線也很難成長為今天這樣在行業中非常活躍的供應商。
就我個人而言，每每想到長安汽車，我就想用一個詞來形容——那就是活力。我覺得，這是長安這家企業精神內核的集中體現，也是其背后高管團隊特別是領軍人精神內核的集中體現。剛才說到，朱總是研發出身的，之后逐步走上企業領導崗位，需要對企業從洞察市場到打造產品、再到銷售及服務的整個商業閉環負責。從這個角度來說，他既是我的榜樣，也是我的導師。因為我同樣是研發出身的，之后從工程師的角色，逐步轉變為對企業經營管理以及商業閉環負責的角色。在轉型過程中，我越來越覺得，實現商業閉環固然重要，但更重要的是，為企業注入精神內核或者說“靈魂”。一直以來，朱總給我的印象始終都是活力四射，他每次走上講臺時，都讓人感到極強的感染力，其演講飽含激情、金句頻出，更重要的是總有很多實實在在的內容，讓所有人都自然而然地被他吸引。
說起來，長安是歷史非常悠久的一家企業，其源頭可以追溯到160多年前。但古老的長安今天仍然充滿活力，無論是深藍、啟源、阿維塔等新品牌的相繼推出，還是第三次創業的持續推進，長安始終保持著創新的活力、奮進的激情。我認為，領軍人既要立足當下，確保企業短期的經營業績與商業成功；更要著眼長遠，塑造企業長期的文化與精神。在這方面，朱華榮董事長無疑是我的楷模，也是眾多企業家的榜樣，更是中國汽車產業卓越的領軍人之一。
堅守個人夢想與初心，傳承企業文化與精神
趙福全：謝謝余總！我覺得業界對朱總的評價十分中肯，今天朱總的獲獎可謂實至名歸。下面就請朱總分享一下自己的感受。這些年來長安汽車在您的領導下穩步發展，您也將自己的汽車人生全部奉獻給了這家企業，正是由于您在長安穩定且穩健的領導，大家才將您視為長安的“定海神針”。不過這幾十年中您是不是也有過猶豫與迷茫，因為您一定面對過太多內外部的壓力，可能也曾受到過來自外部的種種“誘惑”，不知道您是如何堅持下來的呢？
要知道，汽車產業的較量是一場馬拉松比賽。一款車型從創意構思到投放到市場，即便現在周期有所縮短，也需要兩三年；而且汽車產品有上萬個零部件，同時每年售出的數百萬輛車都必須滿足一致性要求。所以，車企之間比拼的從來都不是一朝一夕之功，而是始終如一的努力與堅持。朱總能否和大家談一談，您是如何將自己的企業家精神，與長安長期的核心競爭力有效結合起來的？我認為，這一點對于全行業來說都有非常重要的借鑒意義。
朱華榮：感謝福全教授的提問，您總能精準地挖掘出大家最感興趣的話題。剛才付老和余博士對我的評價，實在是過獎了。我覺得，這更多的是“時勢造英雄”——我們恰逢這個偉大的時代，中國汽車產業正在快速發展、轉型升級，長安汽車以及我個人只不過是順勢而為，才取得了些許成績。
除了時代賦予的機遇，支撐中國汽車產業前行的還有諸多優秀企業家及其團隊的夢想與初心。無論是在座的竺延風董事長、左延安董事長等業界前輩，還是我這一代人，大家都懷揣著“做強自主品牌”的夢想與初心，前赴后繼地不斷努力。特別是在改革開放以來，我們積極探索創新發展路徑，并在實踐中持續積累經驗，逐步實現了從跟跑到并跑的跨越。當然我認為，今天自主品牌還不能算是完全成功。盡管我們在國內市場的銷量和份額已經實現了重大突破，不過從全球市場來看，與世界一流品牌仍有差距，還遠未形成受到廣泛認可的品牌力。所以，今后我們還要堅守夢想與初心，繼續不懈努力，不能有絲毫的懈怠。
趙教授問我，是否有過猶豫和迷茫。答案是肯定的，甚至可以說，有過很多這樣的時刻。當開發的產品失敗時，我的內心充滿沮喪；在燃油車時代始終難以突破產品溢價瓶頸時，我也倍感壓力……我相信，在座的許多企業家都有過類似的經歷和感受。后來我深深地意識到，核心問題還是在于我們的品牌力不足。而汽車產業的較量是一場持久戰，品牌力的提升并非短期就可以實現，所以急不得、躁不得，必須扎扎實實地練好內功，特別是要從人才隊伍和技術能力建設著手。為此，長安汽車才會布局“六國十地”的研發基地，才會大力引進全球優秀人才，才會持續構建自主可控的研發能力。其實，這些舉措都是從反復實踐和失敗中總結出來的。
剛才趙教授提到了一個重要觀點，那就是企業家必須堅持，對此我深表贊同。汽車產業就是需要領軍人帶領團隊不折不扣地持續實踐，在失敗后也不放棄，而是重新出發、堅持實踐，直至取得階段性的成果。所以，今天授予我的饒斌獎，既是對我個人以及長安汽車的認可，更是對中國汽車產業堅持創新實踐的認可。同時，如果沒有改革開放的時代機遇，沒有全球眾多合作伙伴的鼎力支持，我們也很難堅持下來，共同將中國自主品牌推向新的高度。在此，我想向長安汽車的所有支持者和合作者，表示衷心的感謝！
趙福全：朱總，這個問題您還沒有完全回答。您剛剛談到，在經歷失敗之后要堅持、再堅持，直到取得階段性的成果。那么，這種堅持背后的核心動力是什么呢？或者說，是什么讓您能夠一直堅持下來？是物質回報，還是職位晉升？作為中國汽車企業家們的杰出代表，請您分享一下內心最真實的想法。
朱華榮：我覺得，我之所以能夠堅持下來，一方面與“做強自主”的夢想有關，另一方面也與長安長期積淀的深厚文化密不可分。在長安160多年的發展歷程中，每個階段都有自己的精神特質，逐步積累成為企業的文化基因。具體來說，我將其總結為兩個關鍵詞。
一是創新求變。應該說，長安在每個時代都有自我革新的勇氣，從未停下探索求變的腳步。雖然創新如果不成功，在某種程度上就是無用功。但正是這種創新精神，使長安在歷次關鍵節點上總能實現突破：從清朝時建立的上海洋炮局，到此后在洋務運動中發展壯大，再到抗戰時期的西遷堅守，直至改革開放后毅然轉型進入汽車產業。時至今日，我都覺得難以找到某種明確的理論可以解釋，為什么當年長安的老領導們能夠下定決心轉型造車？最終，我只能理解為：他們憑借的是一種創新求變的強大精神力量。
二是百折不撓。這是長安精神的內核和底色。例如1937年全面抗戰爆發后，當時的長安從南京逆江而上，將所有設備搬運到重慶。整個過程歷時三個月，途中還遭遇過日軍轟炸，但是長安人并未退縮，抵達重慶之后迅速恢復生產。可能從那時候起，這種百折不撓的精神就已深深根植于每位長安人的心中。我們今天傳唱的《長安之歌》，就是這種精神的體現。并且這種精神已經融入到長安的價值觀與發展理念中，成為我們始終堅定前行的底氣所在。
趙福全：朱總表示，自己持續堅持的動力，既源自個人的夢想與初心，也源自企業傳承百余年的文化基因與精神力量。事實上，汽車企業的成功不可能一蹴而就，總是需要不斷創新探索、不斷試錯前行。在此過程中，企業文化和精神的代代傳承至關重要。而百年長安就有這樣的傳承，正如那首《長安之歌》，就把抗戰時期的長安精神銘記下來，讓年輕一代長安人知道企業曾經這樣走過，從而更好地理解長安精神，并將其融入自己的靈魂。從這個意義上講，企業文化不是“虛的”，更不是“假的”，而是既要有基本的理念，更要有具體的實踐。最終要讓企業的全體員工都明白，唯有憑借這樣的文化和精神，企業才能在激烈的競爭中持續生存和發展下去。
剛才余博士談到，他眼中的朱總和長安總是充滿了活力，我想這正是長安及其領軍人精神內核的體現。朱總作為60后，至今仍然保持著創新的激情，這種堅持尤其難能可貴。同時正如付總所言，朱總榮獲饒斌獎是各方一致認可的結果。在我看來，這種行業共識也是對朱總的激情和堅持的最大肯定。
確保安全是企業實現高質量發展之基
趙福全：下面我們來談談高質量發展，這是當前業界熱議的話題。那么，高質量發展的本質到底是什么？三位嘉賓能不能用兩三個關鍵詞來闡述一下各自的理解？付老可以從行業層面來談，朱總和余博士可以從企業層面來談。包括企業研產供銷服等各個環節，也包括企業經營管理、品牌建設等重要工作。首先有請朱總，您是怎樣理解高質量發展的呢？您這么多年帶領長安汽車一路走來，有哪些感悟？
朱華榮：我認為，企業在不同階段，對高質量發展的內涵或者說訴求是有差異的。比如在自主品牌發展初期，高質量發展先要確保有更多的銷量，因為企業要活下來，就必須有足夠的市場份額。發展到今天，長安汽車的年銷量已經接近300萬輛，其中自主品牌占到了85%。在這種情況下，我們就意識到，僅有規模是不夠的，高質量發展還需要品牌溢價力和全球信任，而這一切的核心是利潤。同時在本輪電動化、智能化的轉型中，高質量發展也有了新的內涵和要求。
有鑒于此，我又給高質量發展加了兩個關鍵詞。第一個詞是安全。隨著新能源汽車和智能汽車的快速發展，我越來越覺得，安全是企業高質量發展的基礎。所以今年長安成為央企之后，我提出了“新央企、新長安、新安全”的發展理念。這里的“安全”是一個泛安全的概念，既包括產品安全，也包括數據安全、個人隱私安全，還包括企業的經營安全等多個維度。
第二個詞是盈利性。企業高質量發展必須以盈利為前提。現在長安有一個基本原則：不盈利的產品堅決不開發。長安發展到今天必須理性發展，不能為了銷量數據的堆積而盲目參與市場的惡性競爭；同時在全球化布局中，更要杜絕把“內卷”海外化，不能為了搶占市場就低價競爭，破壞中國品牌的全球形象。以上就是我所理解的高質量發展。
趙福全：朱總談到，高質量發展的內涵會隨著企業發展階段以及市場需求的不同而變化。企業在初期必須確保活下來，高質量發展就是要打開市場，實現更多的銷量；發展到一定階段之后，僅有數量就不夠了，企業高質量發展還要實現品牌的提升；到了當前的階段，高質量發展還要做好安全和盈利。朱總強調，他所說的安全，不只是產品的安全，諸如電動車不著火、智能輔助駕駛不撞車等，還包括信息安全以及企業的經營安全等，這是一個涵蓋廣泛的“大安全”概念。事實上，要確保企業的經營安全，企業必須依靠核心技術的支撐來做好產品安全；同時，盈利其實也在企業經營安全的范圍之內。
接下來，余博士，請您談談對高質量發展的理解。
余凱：說起高質量發展，我想結合地平線的發展來分享一下感悟。地平線創立至今正好是10年，回望過去，我們能夠始終“留在牌桌”上，是因為堅持了一個核心理念——企業活得長比活得炫更重要。對企業而言，唯有持續生產，才能持續創新，才能持續創造社會價值，這是高質量發展的根基所在。
據我觀察，中國改革開放幾十年來，許多企業都是借著時代的機遇快速發展起來的，并沒有經歷過完整的行業周期，習慣于“不顧一切抓機會”。與地平線同期的不少創業公司都更關注“抓機會”，也就是商業機會或者市場機會，即所謂的“生門”。但地平線的策略有所不同，這可能與我個人的性格有關，我們將70%的精力用在關注“死門”上，也就是更關注產品風險、公共關系風險、合規風險、地緣政治風險、財務風險、人事組織風險等各類潛在的危機。
先想清楚可能會在哪里摔跤、在哪里“死掉”，然后集中精力避免這些風險，這就是地平線經營的核心準則。所以，作為一家創業公司，我們在財務上一直極其保守，避免任何可能的資金鏈風險；產品規劃上也很慎重，初期沒有盲目追逐無人駕駛的熱點，而是從智能輔助駕駛切入，逐步積累安全技術能力、規模量產經驗以及質量管控能力，從高速輔助駕駛、高速NOA（導航輔助駕駛），逐步向城市NOA進階，始終堅守“不當明星”的理念。
事實上，地平線的企業文化和價值觀就是：成就客戶，耐得寂寞。說起來，“成就客戶”是許多企業共同的理念；相比之下，“耐得寂寞”可能更能彰顯地平線獨特的核心價值觀。在戰略方法論上，我們始終遵循“永遠不在懸崖邊跳舞”的原則，這與朱總剛才特別強調“安全”的觀點可謂不謀而合。在我看來，企業如果想要實現長久的發展，就必須保持敬畏之心，畢竟企業經營不是一場短暫的派對，而是一個長久的征程。這也是我們將自己的芯片品牌命名為Journey（征程）的原因。今天地平線仍然是汽車行業的“小學生”，我們反復告誡自己，必須時刻保持謙遜學習的心態，堅持低調經營，持續聚焦核心能力建設與風險防控。
趙福全：余博士剛才實際上闡釋了企業高質量發展與經營安全之間的辯證關系，安全是高質量發展的基礎，為此，企業要耐得住寂寞，不斷夯實基礎，并且始終嚴控各種經營風險，確保安全經營真正落地生根。
摒棄“內卷”惡性競爭，共建健康產業環境
趙福全：這就引出了一個重要問題，前面兩位企業家都強調，高質量發展必須確保安全、謹慎前行，可是如果企業行動速度太慢，又可能會錯失機遇。如何在安全和速度這二者之間做好平衡，這是所有企業都面臨的共同課題。付老，您有著55年的行業經驗，見過不少企業因為發展過快而盛極轉衰，也見過不少企業因為過度謹慎、始終“小火慢燉”而錯失良機。那么，您怎樣看高質量發展？就行業而言，又該怎樣推進高質量發展呢？請您與大家分享一下。
付于武：高質量發展是當前汽車產業的“必答題”。我認為，高質量發展的核心關鍵詞應該包括：創新、長期主義、全球化和人才。沒有創新，就沒有今天中國汽車產業的崛起；沒有長期主義，長安等優秀的中國汽車企業也不可能有今天的成績；沒有全球化，中國就難以從汽車大國邁向汽車強國，中國汽車企業也難以成為世界知名的汽車品牌；而沒有人才，企業所有的戰略都無從落地。但是在這些關鍵詞之前，我認為還有一個首要的前提，那就是風清氣正的產業發展環境。
作為一名老同志，這幾年我一直通過新華社、人民日報等各種渠道呼吁“反內卷”。看到汽車行業惡性競爭的亂象，我深感痛心。去年北京車展開幕的那天，我和賽力斯的張興海董事長在展館邊一起餐敘，我們聊得很愉快。之后準備去看車展的路上，我看到網上滿是流量炒作以及企業間互相攻擊的喧囂，這讓我瞬間就沒了心情，最后沒進展館就轉身離開了。我認為，這種亂象對產業健康發展和轉型升級的負面影響非常大。我們唯有建立起互相尊重、秩序井然、依法依規的良好競爭環境，才能讓企業的創新潛力得到充分釋放，才能讓企業的長期主義真正落地。反過來講，我堅信，只要破除了“內卷”，憑借中國汽車人的聰明才智和堅韌不拔，所有發展中遇到的難題都能得到有效解決。所以，當前最為關鍵的是，構建行業共同的價值觀，為可持續的高質量發展提供制度和文化保障。
趙福全：付老的觀點一針見血。行業“內卷”沒有贏家，惡性競爭會讓所有企業淪為“內卷”的犧牲品，所謂“大河沒水小河干”，最終誰都無法獨善其身。因此，為了推進汽車產業的高質量發展，我們必須旗幟鮮明地反對“內卷”、反對惡性競爭，共同建設良性、有序競爭的健康產業環境。
全球化布局需堅持長期化、本地化、體系化和社會化
趙福全：下面我們交流一下全球化這個話題。剛才付老指出，全球化是高質量發展的關鍵詞之一。朱總也談到，千萬不要把國內的“內卷”模式復制到海外，否則中國車企的國際化之路將面臨更多更大的挑戰。我想朱總在全球化方面肯定有過深度思考，能否請您談談，中國車企應該如何在國外參與競爭和確保可持續發展呢？
朱華榮：長安在制定海外戰略時，明確了四個關鍵詞：一是長期化，出海不能有投機心態，一定要從研發、生產、供應、銷售、運輸等全鏈條進行全球性的長期布局；二是本地化，出海要真正融入當地，為當地市場和社會創造價值，包括培養本地化的人才、建設本地化的制造基地、創造本地化的就業崗位等等；三是體系化，車企進行全球化布局，離不開全鏈條的體系能力支撐，這是全球化的基礎；四是社會化，企業還要同步推進ESG（環境、社會和治理）建設，例如在當地踐行雙碳目標、貢獻稅收、支持教育、參與救災等公益事業等，讓企業真正融入到當地社會中。我認為，以上就是中國車企走好全球化之路的核心。
另一方面，中國車企出海面臨著眾多挑戰，主要必須解決如下幾大問題。首先是海外標準的適配能力不足。就長安而言，等到真正走出去后才發現，我們在多個海外市場上，這方面的能力近乎為零。我們在國內市場自認為具有技術和成本優勢的產品，拿到海外市場卻發現沒有這種優勢了，因為與當地的標準完全不匹配，這暴露出我們之前在國際化標準研究與適配方面的投入嚴重不足。
其次是本地化融入深度不夠。前不久我們歐洲事業部的負責人反饋，當地團隊明顯分成了“說中文”和“說外語”的兩撥人，盡管他們在做同一個本地化開發項目。所以他規定，所有人在工作場合統一說英語，這樣就從形式上解決了問題。但是要真正實現深層次的融合，恐怕還需要時間。
最后是文化與價值觀融合困難。我們深受中國傳統文化和價值觀的影響，可是海外團隊卻不是這樣。所以，有很多事情一方覺得理所當然，另一方卻往往并不理解。中國企業走出去，如何把不同國家和地區團隊的文化和價值觀融合起來，特別是把管理理念和方式真正統一起來，這是非常重要、也非常困難的。絕不是說編制一本《長安汽車歐洲公司文化手冊》就能解決問題，而是需要一個長期努力、持續磨合、相互包容的過程。
趙福全：朱總分享了多年來基于實踐的感悟，這讓我們對全球化的巨大挑戰有了更加直接和深刻的理解。我聽下來，朱總其實是在表達一種敬畏。特別是“此出海非彼出海”，今后中國車企的全球化之路不可能再像從前那樣只是貿易型出海，而是要在海外市場進行全鏈條、深層次、長期性的布局，也就是要成為在當地運營的公司。更進一步來說，還要成為當地優秀的企業公民，助力地方發展，做好ESG工作。也只有這樣，才有可能被海外市場更好地接受。此外，到了海外市場，哪怕是一個很小的國家或地區，也與中國存在著文化、語言以及法規等的巨大差異，對此中國車企必須高度重視，不斷提升自己的適配能力。無論如何，出海已經成為中國汽車產業的“必答題”，我希望，各家車企都能有長線思考并審慎布局，切不可“卷”到海外，或者“打一槍換個地方”，這將嚴重傷害中國汽車品牌的整體聲譽和長期競爭力。
遵循產業周期規律，擁抱專業分工的開放生態
趙福全：下一個問題，有請余凱博士回答。當前汽車產業正從傳統的產業鏈向新型的產業生態轉型，已經不再是單純由整車企業主導的格局。地平線作為向眾多整車企業提供核心部件的供應商，您如何看待未來的整供分工與產業格局？具體來說，地平線為什么能夠吸引多家車企選擇你們的芯片？同時，你們在滿足共性需求的基礎上，又是怎樣幫助不同車企實現產品的個性化與差異化的呢？
余凱：汽車產業正在走向電動化和智能化，本質上，這是一個全新的產業周期。我對汽車產業周期的研究比較淺，不過我對PC產業周期、移動計算產業周期是非常了解的。在我看來，每一個產業周期都會遵循“起步-成熟-穩定”的演進規律。在產業起步階段，關鍵技術和核心零部件還不成熟，都是非標準化的。此時，整車企業往往需要親力親為和垂直整合來快速推出產品、有效控制成本，以搶占市場先機。等到產業走向成熟后，就會逐漸形成專業化的分工協作，每個細分領域經過充分的市場競爭后，都涌現出兼具技術、成本和人才優勢并且可以圍繞單點技術持續迭代的專業化企業。此時，整車企業擁抱開放的專業化供應商生態，遠比垂直整合模式在效率和成本方面更有競爭力。因為垂直整合容易導致企業陷入“熵增”的封閉系統，內部技術很難向外市場化，也就很難保持持續領先，同時企業技術決策的客觀性也難以保障。
歷史已經多次驗證這一規律。例如PC產業，早年的王安電腦、IBM、DEC、太陽微系統等電腦公司均采用垂直整合模式，后來都被擁抱微軟、英特爾等開放生態的聯想、戴爾、惠普等企業取代了；又如手機產業，早年的摩托羅拉、西門子、飛利浦、諾基亞等企業也都采用垂直整合模式，最后也相繼被融入開放生態的手機企業所超越。
我相信，汽車產業也會遵循上述規律。在電動化領域，電池已由最初的垂直整合走向垂直整合與水平分工并存的格局；在智能化領域，我認為后續同樣會逐步走向專業化分工，因為開放的系統更具活力和競爭力。總體來看，目前中國汽車產業的電動化與智能化已開始向這個方向演進了。
作為供應商，地平線的應對策略主要有兩點：一是專注核心能力建設，心無旁騖地做好技術研發、產品迭代、人才培養和組織優化，打造屬于自己的不可替代的核心競爭力；二是堅持利他共贏的商業思維，秉持服務客戶的態度，與產業鏈上的各類伙伴建立開放共贏的合作關系。
近期地平線的出海業務取得了很大的進展，其關鍵同樣在于與國際伙伴開放共贏的合作。我們與德國博世合作拿下了海外的大量訂單，與電裝合作獲得日本車企的大量訂單。這些合作讓我們更深刻地體會到，產業分工與開放合作的重要性。事實上，歐洲各國數據管理等相關的法規與國內差異很大，僅憑地平線自身的力量很難做到全面適配，唯有依托本地合作伙伴的資源與經驗，才能快速在當地市場立足。
趙福全：余博士談到了產業發展的客觀規律：任何新產業都要經歷“培育-規模化-成熟”的演進過程，這也就是技術創新的所謂S曲線。企業不能用產業培育期的模式應對產業成熟期的競爭，因為到了產業成熟期，只有讓“專業的人做專業的事”，才能以更好的技術、更優的質量和更低的成本來大規模地提供產品。
我認為，對整車企業而言，其核心價值在于面向用戶需求的產品定義能力、用戶體驗的持續優化能力以及整車及關鍵系統的集成能力，除此之外的業務，都應該依靠具備專業能力的供應鏈伙伴，而不是樣樣都要自研自制。對供應鏈企業而言，則需要在單點技術上具備“生產一代、研發一代、儲備一代”的迭代能力，同時努力形成規模優勢，進而成為整車企業不可或缺的創新伙伴。這種基于專業化分工的協同創新模式，也就是生態化的發展模式，將為汽車產業的高質量發展提供核心動力。
釋放整供協同創新潛力，實現產業高質量發展
趙福全：最后一個問題請付老來回答。您一直非常關注汽車零部件產業的發展，今天中國汽車工程學會牽頭的“汽車行業透明供應鏈”項目剛剛正式啟動。我覺得這個項目絕不是形式上的表態，而是在實質上傳遞一種核心理念：供應鏈對于汽車產業至關重要，沒有強大的供應鏈，就沒有強大的汽車產業。所以，全行業要通過信息共享、數據共通和技術共建，來實現供應鏈的透明化、協同化，從而讓整個產業前進得更穩、更遠。那么，您如何看待整車與供應鏈企業的協同發展？
付于武：中國汽車產業在智能電動汽車的新賽道上已經實現了全球領先。這種領先既不只是整車企業的功勞，也不只是零部件企業的貢獻，我認為，從根本上講，這是產業鏈協同創新所形成的整體優勢。
記得在一次《汽車藍皮書》發布會上，有位記者提出了一個尖銳問題：中國汽車零部件企業“多而不精、多而不強”，這個問題到底應該怎樣解決？老實說，這個問題讓我深受觸動，當時也確實說不出令人信服的答案。現在看來，解決這個問題的關鍵在于賽道切換。在內燃機汽車的時代，我們在傳統賽道上沒有優勢，很難突破國外企業的技術壁壘。到了新能源汽車的時代，我們果斷切換到電動化、智能化的新賽道上，才抓住了發展機遇，實現了換道超車。而支撐這種換道超車的核心就是，產業鏈協同創新的整體優勢。
前幾天我和幾位老同志開會時也聊到，客觀地說，中國汽車產業在原始創新方面還有提升空間；不過我們擁有全球最大的應用場景，更重要的是，我們憑借體制優勢，可以充分釋放整供協同創新的潛力。現在大家通過各種信息都能看到，中國汽車產業的新型整供關系正逐步建立起來。從這個意義上講，我們啟動“汽車行業透明供應鏈”項目，就是希望能為支撐產業行穩致遠提供有力的制度性保障。
此外，對于全球化，我還想補充兩句。今天上午與竺延風同志交流時，我們談到2002年在中央電視臺參加《對話》欄目。當時主持人問，中國汽車產業與世界先進國家的差距有多遠？那時還不到四十歲的竺延風回答：“我們要耐得住寂寞二十年”。這句話其實表達的是，我們要客觀正視差距；差距并不可怕，關鍵是我們不能急功近利，而是要沉下心來持續創新、不斷積淀。當時我也在現場，我明確表示，和延風同志的意見完全一致。這個回答一時間引起了不少爭議甚至批評，而今天回過頭來再看，這就是實事求是的準確判斷。
我覺得，全球化的情況也與此類似。正如華榮剛才所言，中國車企出海征戰，一定要清醒地認識到自身的不足，我們依然任重道遠。在當地文化理解、法律法規適配、國際運營能力等方面，我們與真正的全球化車企仍有明顯的差距，還有很大的提升空間。所以，我總結了幾個關鍵詞——看到差距、充滿敬畏、理性布局、長期深耕。絕對不能搞成“千軍萬馬、盲目出海”。就像之前俄羅斯市場一下子涌入上百個中國汽車品牌，最后由于無序競爭導致一片混亂，這是非常深刻的教訓。
當然，我們看到了一系列積極的進展：現在中國汽車出海已經取得了不錯的成績，部分品牌表現亮眼，而且開始從貿易出口轉向在當地產銷，甚至是連同供應鏈生態一起協同出海。同時，中國部分骨干汽車供應商已進入到奔馳、寶馬、保時捷等豪華品牌國際巨頭的供應體系中，包括智能輔助駕駛等核心領域都實現了突破；還有特斯拉，不僅在中國市場使用中國供應商，而且還將中國的供應商帶到全球其他市場。這些進步都是值得肯定的，不過我們仍然需要保持謙遜與敬畏之心，才能在全球化的道路上走得更穩、更遠。
趙福全：非常感謝付老、朱總和余博士的精彩分享！由于時間關系，本場對話就到這里。最后，我對今天交流的內容做個簡要總結，我覺得核心共識可以概括為如下四點：
第一，企業家精神是汽車產業發展的根基。朱總榮獲2025年度饒斌獎，是全行業對他幾十年來堅守做強自主品牌夢想、踐行創新驅動戰略的最高認可。在他的領導下，長安汽車取得的成績有目共睹。這背后蘊含著一個關鍵的邏輯：企業的發展離不開管理團隊特別是領軍人的引領，而領軍人長期、穩定的堅守至關重要。因為汽車產業需要持續創新、不斷探索，只有確保領軍人穩定，才能讓他們有足夠的時間去實現夢想；也只有包容領軍人在探索中的試錯，才能使試錯成本真正轉化為企業的核心競爭力。從這個意義上講，創新與堅持的企業家精神，是企業長盛不衰的保障。
第二，高質量發展的本質是“安全+長期主義”。高質量發展就是打造具有持續競爭力的產品、建成具有持續競爭力的產業，而安全是最重要的基礎，長期主義則是最根本的路徑。對此，朱總談到了“泛安全”的理念，包含了產品安全、數據安全、隱私安全和經營安全等多個方面；余凱博士強調“不當明星、先防風險”；付老則呼吁堅持長期主義、堅決反對“內卷”，建立風清氣正的產業環境。在我看來，沒有安全，發展就是空中樓閣；沒有長期主義，高質量至多只能曇花一現。
第三，中國汽車成功出海的關鍵是“敬畏規律、深耕本地”。中國市場雖大，海外市場更大。要成為汽車強國，我們就必須堅定不移地走全球化發展之路。幾位嘉賓都談到，出海的機會大，但挑戰也大。我們現在只是在智電汽車的新賽道上取得了局部性、階段性的領先，這并不代表全球性、持續性的領先。所以，付老特別提醒大家要“看到差距、保持敬畏”，才能行穩致遠。切不可“打一槍換個地方”，更不能把“內卷”帶到海外。在這方面，長安汽車奉行“長期化、本地化、體系化、社會化”的出海準則；地平線秉持“開放合作、利他共贏”的理念打開了國際市場。這些都是很好的正面案例。
第四，協同創新是未來產業發展的核心動力。汽車產業高質量發展僅靠整車企業是不夠的，還需要優秀的軟硬件供應商一起努力，共同做好專業化分工的協同創新，這將為汽車產業的高質量發展提供核心動力。在這方面，我們必須理解產業發展的基本規律：整車企業應聚焦于產品定義能力、系統集成能力以及用戶體驗優化能力，而供應鏈企業應深耕細分領域，強化專業能力，最終整供企業合理分工、有效協作、協同創新，攜手推動中國汽車產業早日實現汽車強國的戰略目標。
最后，再次感謝三位嘉賓的分享，再次祝賀朱總榮獲2025年度饒斌獎！我們期待今后有更多的汽車企業家踐行初心使命、堅持創新探索，在引領各自企業披荊斬棘、不斷前行的征程中，共同書寫中國汽車產業高質量發展的新篇章。
謝謝大家！
作者 | 會議組
審核 | 馮錦山
編輯｜原敬鑫
- 大家都在看